Change Management 4.0

Bis zum 21. Jhd.

In der Regel wird Change Management aus der Not heraus geboren. Einem Unternehmen geht es schlecht und je eher man die Gründe erkennt und Haltung und Handlung verändert, desto schneller stellt sich Erfolg ein. Die Ursachen und Gründe für Misserfolg und damit für Change Management sind vielfältig, aber meistens gibt es zwei Klassiker:

  1. Intern - die chronische unternehmerische Erkältung. Man beherrscht die Klaviatur des Business Managements nicht und schlägt sich Jahr für Jahr mehr schlecht als recht durch. Der Fehler liegt in der mangelnden Bereitschaft des Managements, seine eigenen Schwächen (Strukturen, Produkt, Finanzen, Marketing, ...) zu erkennen, und wenn man es endlich erkennt, liegen Risiko und Herausfordeung darin, die richtigen Personen auszuwählen und zu managen für einen Bereich, in dem man sich nicht gut auskennt. Ein echter Drahtseilakt.
  2. Extern - Betriebsblindheit. Man hat sich bereits erfolgreich bewiesen und war bis gestern noch ein hervorragender Unternehmer, deshalb will man es auch nicht wahrhaben, wenn Erfolg einbricht. Es fehlt die Bereitschaft zur Erkenntnis, dass das, was bis gestern gut war, heute möglicherweise nicht mehr gut ist oder zumindest nicht reicht (Produktveralterung, Vertriebswege, ...). Stichwort Internet, wie viele Unternehmer haben Anfang der 2000er den Aufsprung verpasst?
  3. Aufgrund neuer Umstände und bisher unbekannter Herausforderungen treffen immer häufer beide Gründe/Umstände auch zusammen. Das zu bewältigen ist eine echte Meisterleistung.

Veränderungen erkennen, Geschäftsfähigkeit und die richtigen Konstanten implementieren - viele Unternehmen meistern schwere Phasen mehr durch ein zufälliges, passives Change Management. Erfolgreicher sind die, die dieses Tool proaktiv nutzen, dann durchläuft das Management drei Phasen: Bereitschaft, Bewegung, Manifestation - unfreezing, moving, refreezing. Bis zum nächsten Mal. Und das heute nicht lange auf sich warten. In den vorherigen 50-70 Jahren waren die Konstanten, wie ein Business funktioniert, grob unverändert. Entprechend selten hat ein Unternehmen eine schwere Phase durchgemacht, meist hat man aus einer harten Erfahrung viel gelernt und das hat für die Zukunft gereicht. Aber heute? In den 50er Jahren lag die durchschnittliche Überlebensdauer einer Firma noch bei 61 Jahren, 1980 bei 25 Jahren und 2012 bei nur noch 18 Jahren. Tendenz weiter abwärts. Alle sind von diesem Risiko betroffen, auch die großen Player. * 

Timestep

Mehr denn je ist die Not von einzelnen Unternehmen einer globalen Not unterworfen. Man könnte auch sagen, dass eine weitere und deutlich grössere Not hingekommen ist. Die Abhängigkeit von allem wird immer offensichtlicher und die individuelle Not unterliegt der Dringlichkeit der Not des gesamten Kreislaufes. Und diese 'neue' Not schrumpft nicht un sie stagniert auch nicht.

Ist aber ein Unternehmen in der Not und benötigt dringend Change Management, dann ist die Bereitschaft, Change Management für die globale Not betreiben zu müssen, noch schwerfälliger, aber nicht weniger dringlich. Siehe einfaches Beispiel Landwirtschaft: Nach dem Hitzejahr 2018 muss den einzelnen Betrieben geholfen werden bzw. sie sollten sich selber helfen können. In dieser Situation ist für die meisten Betriebe ein globales Change Management noch weniger reizvoll. Aber: Da beisst sich die Katze in den Schwanz. 

Und wenn ein Unternhmen gar nicht in der Not ist und kein Change Management zu brauchen glaubt, so braucht es doch zunehmend der Kreislauf, von dem man auch dann abhängig ist, wenn es grad keine individuelle Not zu geben scheint und/oder wenn man glaubt, dass man -z.B.- mit Landwirtschaft doch gar nichts zu tun hat.

Fehlt es beiden - sowohl dem notleidenden Unternehmer als auch dem Unternehmer in der temporären Komfortzone, an Bereitschaft für ein globales Change Management, dann wird die globale Not grösser und ein globales Change Management irgendwann für jeden Unternehmer zwangsläufig. 'Leisten' können sich das irgendwann nur noch die, die sich grade in keiner individuellen Not befinden.

 

Im 21. Jhd.

Die wichtigste Erkenntnis vorab: Es ist das Change Management selbst, das sich verändert. Das Verständnis für das neue Change Management wird wegweisend und überlebensentscheidend sein. Die bisherige Wirtschaft war zwar auch nicht besonders nachhaltig, aber bis Ende des 20. Jhds immerhin langlebig. Veränderungen waren generationsübergreifend, man hatte für jede Phase Zeit, schwere Phasen überlebte man Jahre oder sogar Jahrzehnte. Das geht heute deutlich schneller und wird mit jedem Jahrzehnt rasanter. Neue Produkte, neue Techniken, neue gesellschaftliche Wellen - alles in hohem Tempo. Die Zeit, die Zeichen der Zeit zu deuten, wird immer kürzer, Fehlinterpretationen werden gnadenloser abgestraft.

Geschäftsfähigkeit und die Konstanten von gestern gelten zwar noch, haben aber nicht mehr das Gewicht und sind kein ausreichendes Fundament für Langlebigkeit. Schon deshalb nicht, weil fast täglich irgendwo eine neue Idee oder Errungenschaft zur grossen Konkurrenz empospriessen kann.

Können sich Konzerne wirklich dauerhaft absichern, indem sie alles neue aufkaufen? Und wenn die alten Grundregeln nicht mehr gelten, was gilt dann, wo sind die Konstanten? 

Matrjoschka Change Management: Das bedeutet, jeden Wirtschafts- und Veränderungsprozess immer im Kontext der Produktios- oder Lieferkette, des Kreislaufes und der globalen Auswirkunen zu betrachen mit der Erkenntnis zur unbedingten Abhängigkeit voneinander, egal wie gross oder klein das Unternehmen ist. Dafür braucht es einen Management Change. Wenn Zusammenhänge immer grösser, Produkte und Strukturen immer kurz- und schnellebiger werden, liegen die Konstanten in langlebigen Werten. Die Zukunft von Unternehmen und damit der ganzen grossen Gemeinschaft hängt von neuen Mechanismen und Säulen ab: 

  • liquid-refreezeDer Schlüssel zum Innovationszauber ist, im individuellen Change Management Prozess unfreeze-move-refreeze den dritten Schritt nicht schockzufrosten, sondern flüssig zu halten. 
  • Globalität: Erkenntnis, dass globale Wirtschaft nur funktioniert, wenn die Gemeinschaft global intakt ist.
  • Werte: Langlebige Werte als globale refreezing-Konstante.
  • Forschergeist: Eine neue Risikobereitschaft, quasi ein Forschergeist, der konstant bereit ist, technische Neuerungen und strukturelle Veränderungen schneller und leichter anzunehmen.

Am Tagesende ist all das eine Frage von menschlichen Fähigkeiten, von psychischer, emotionaler und mentaler Stärke. Auch deshalb werden Wirtschaftspsychologie und Wirtschaftsphilosophie in der nahen Zukunft starke Rollen spielen und über einzelne und globale Erfolge und Misserfolge entscheiden.

Change Management 4.0 kann man auf jede Firma projizieren und in jedes Unternehmen implementieren. Je stärker die Werte solcher Forschergeister und je mehr dazu fähig sind, desto unwahrscheinlicher die Not des Einzelnen und desto grösser und nachhaltiger Erfolg überhaupt. 

Das ist der Spirit von Change Management der Zukunft. Und die beginnt heute.

Susanne Fritz



 * Vgl.: 
. Studie zur sogenannten "Schöpferischen Zerstörung" des US-Wirtschaftsexperten Richard N. Foster. Als Grundlage für seine Studie diente der "S&P 500"-Index, der die 500 größten börsennotierten Unternehmen der USA umfasst.
. Europäische Unternehmensdemografie des Statistischen Bundesamtes, Wiesbaden 2013; Methodischer Ansatz und Ergebnisse 2005-2010
Studien von Alex Coad vom Max Planck Insitut für Ökonomik in Jena: "The Exponential Age Distribution and the Pareto Firm Size Distribution" im "Journal of Industry, Competition and Trade" sowie "Investigating the Exponential Age Distribution of Firms" im "Economics: The Open-Access, Open-Assessment E-Journal".